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Cómo recuperar clientes desertores

Muy buenas,

¿Los intentos de recuperar clientes perdidos dan resultado? Un nuevo estudio en el Journal of Marketing explora los beneficios potenciales de recuperar a los clientes perdidos y las mejores estrategias para lograr ese objetivo.

A medida que las empresas buscan aumentar los ingresos y los márgenes, se dirigen cada vez más a los clientes desertores. Los expertos informan que los costos de llegar a los clientes perdidos son generalmente mucho más bajos que los costos de contactar a nuevos clientes. Además, la posibilidad de recuperar un cliente perdido es hasta ocho veces mayor que la de adquirir un nuevo cliente. En reconocimiento de estas ventajas, McDonald’s anunció planes para invertir de $ 150,000 a $ 700,000 por ubicación en los EE. UU. Para recuperar clientes perdidos.

Sin embargo, los expertos también informan que los clientes pueden desertar estratégicamente. Los clientes desertan porque anticipan ofertas mejoradas, como precios más bajos de los competidores. En tal escenario, las actividades de recuperación de una empresa podrían reducir innecesariamente los ingresos de la empresa. Además, los recursos se asignan incorrectamente si las ofertas de recuperación a los clientes desertores provocan actitudes negativas en los clientes leales (por ejemplo, sentimientos de injusticia si los clientes leales pagan precios más altos que los clientes desertores).

Utilizando un conjunto de datos de industrias cruzadas, nuestro equipo de investigación informa que la readquisición aumenta las ganancias de la empresa. Los resultados positivos de la readquisición de clientes, como el aumento de los ingresos, compensan con creces los costes de gestión de la readquisición de clientes, como las concesiones de precios.

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Sin embargo, también demostramos que los gerentes deben comprender el importante papel que desempeña la cultura de una empresa en la recuperación efectiva del cliente. Si bien la recuperación de los clientes perdidos puede generar mayores ganancias, los procesos de recuperación suelen ser desagradables para los empleados. Es probable que los empleados perciban la deserción de los clientes como un hecho indeseable. Por lo general, los empleados no discuten de forma libre y deliberada sus errores. Pueden temer la culpa de sus colegas o el castigo de sus superiores. Por lo tanto, las culturas de la empresa que recompensan el éxito y castigan los fracasos pueden infundir desgana en los empleados para abordar las deserciones de los clientes.

Demostramos que la gestión exitosa de la readquisición de clientes requiere una cultura organizacional tolerante a fallas que fomente un tratamiento constructivo de las fallas. En culturas tolerantes a fallas, los empleados se sienten libres de expresar sus ideas y discutir abiertamente las deserciones de los clientes. De esta manera, los empleados asumen la responsabilidad del proceso de readquisición. Tales sentimientos de responsabilidad estimulan a los empleados a trabajar más duro, ser más creativos y actuar de manera poco convencional cuando vuelven a adquirir clientes. Como resultado, los empleados abordan más deserciones y aumentan el éxito de la recuperación.

Sin embargo, la tolerancia a fallas también puede tener un efecto boomerang: los altos niveles de tolerancia a fallas reducen el éxito de la recuperación. Las culturas altamente tolerantes a fallas pueden inducir laxitud en los empleados. Una vez que los empleados han internalizado la tolerancia al fracaso, pueden tomar decisiones con menos diligencia y esfuerzo e incluso pueden «esconderse» detrás de una cultura tolerante al fracaso, provocando más y cada vez más fallas graves en las relaciones con los clientes. Los fracasos cada vez más graves pueden crear un daño irrecuperable al éxito de la recuperación. Incluso los empleados motivados y creativos es poco probable que recuperen a los clientes que experimentaron múltiples y graves fallas.

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También encontramos que las pautas de recuperación aumentan el éxito de la recuperación. En tales pautas, las empresas establecen y hacen cumplir estrictas reglas y procedimientos formales que los empleados deben seguir al volver a adquirir clientes. Dichas pautas ayudan a los empleados a detectar la deserción de los clientes, formular las acciones esperadas y delinear las actividades de monitoreo para asegurar el aprendizaje para futuros intentos de readquisición. Observamos que tales pautas aumentan los intentos de readquisición y el éxito de la recuperación.

Es importante destacar que las pautas formales de readquisición no entran en conflicto con los efectos motivacionales que genera la tolerancia al fracaso en los empleados. En cambio, demostramos que las pautas ayudan a desarrollar todo el potencial de las culturas tolerantes al fracaso. Los empleados que asumen la responsabilidad de la recuperación del cliente encuentran estas pautas informativas. En otras palabras, estas pautas les ayudan a estructurar el contexto, de otro modo no estructurado, de la gestión de readquisición de clientes. Sorprendentemente, también observamos que las pautas aseguran que el efecto bumerán de la tolerancia a fallas se establezca solo para empresas excesivamente tolerantes a fallas.

Nuestros hallazgos tienen implicaciones gerenciales. Primero, incluso si la gestión de la adquisición y retención de clientes está bien establecida en la práctica de la empresa, pedimos a los gerentes que estimulen las actividades de readquisición. Abordar las fallas, las deficiencias y las deserciones es probablemente menos atractivo que adquirir nuevos clientes, por lo que se deben fomentar los esfuerzos de recuperación. En segundo lugar, para beneficiarse de las actividades de readquisición, sugerimos que los gerentes se organicen para la gestión de la readquisición de clientes. Los gerentes deben establecer culturas abiertas al fracaso. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de que la tolerancia a fallas puede crear «demasiadas cosas buenas»; los altos niveles de tolerancia a fallos reducen el rendimiento de la readquisición. Por lo tanto, los gerentes también deben reconocer que la tolerancia a fallas no sustituye a la administración. En tercer lugar, observamos que actualmente solo unas pocas empresas cuentan con directrices integrales de readquisición. Debido a que esas pautas orientan a los empleados hacia una recuperación exitosa y también amplifican los efectos en el desempeño de las culturas de tolerancia a fallas, pedimos a los gerentes que establezcan pautas de readquisición.

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Lee el artículo completo.

De: Arnd Vomberg, Christian Homburg y Olivia Gwinner, «Tolerar y gestionar el fracaso: una perspectiva organizativa sobre la gestión de la readquisición de clientes, ”Revista de Marketing.

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Sin más, hasta la próxima querido marketero.

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