Hola, ¿qué tal?, soy Marta, hoy en día, vamos a charlar de un súper truco.
Cuando los consumidores regresen a los cielos nuevamente, pueden hacerlo en el 787 Dreamliner de Boeing. Pero el proyecto u «organización temporal» creado para hacer de este avión una realidad superó el presupuesto y generó una insatisfacción significativa entre los clientes de Boeing. Estos sobrecostos son un resultado común de los grandes proyectos de ingeniería y construcción. De hecho, los estudios muestran que nueve de cada diez tienen sobrecostos significativos, y los sobrecostos por encima del 100 por ciento son bastante comunes. Las implicaciones de los sobrecostos van más allá de las métricas financieras y pueden incluir daños a la reputación, litigios y dependencia excesiva en el futuro de características de relación rígidas y formalizadas. Un nuevo estudio en el Journal of Marketing explora cómo estos proyectos pueden administrarse mejor para minimizar tales sobrecostos.
La gestión de proveedores y subcontratistas, que pueden llegar a cientos en proyectos importantes, es una tarea enormemente difícil. Requiere una coordinación y un seguimiento considerables en un contexto en el que las partes a menudo no han trabajado juntas y carecen de procedimientos o reglas compartidos y donde existe una gran necesidad de ponerse al día rápidamente. Como dijo uno de los ingenieros de Boeing, «no se puede sobrestimar la importancia de una planificación minuciosa, teniendo en cuenta todas las interdependencias». A partir de este desafío de coordinación y seguimiento, nuestro equipo de investigación estudia, en el contexto de 429 proyectos de construcción completados, cómo la duración del proyecto y la dependencia de vínculos previos se relacionan con los criterios de selección y los formatos de precios.
Descubrimos que las decisiones de selección de proveedores y formato de precios que reflejan características clave del proyecto, como el tamaño del proyecto, la duración y el tipo de cliente, son las mejores para reducir una parte significativa de los sobrecostos observados. A través de un conjunto de escenarios cuidadosamente considerados, llevamos a cabo análisis hipotéticos para mostrar que las reducciones en los costos pueden ser sustanciales. También mostramos que los beneficios de hacer una selección correcta superan a los que resultan de fijar un precio correcto, lo que sugiere que la selección debería ser, en términos relativos, una prioridad estratégica más alta para una empresa.
Este estudio es particularmente útil para los gerentes que desean minimizar los sobrecostos en los proyectos. Proponemos que los precios y la selección, que normalmente se fijan al inicio de un proyecto, predicen sobrecostos que solo pueden observarse después de que se completa un proyecto, generalmente meses o años después. Por lo tanto, estas decisiones de selección y fijación de precios tienen cierta durabilidad. Los aspectos de fijación de precios y selección que consideramos —precio fijo frente a variable y selección sobre precio frente a capacidad— fueron propuestos por la industria y, por lo tanto, tienen un atractivo gerencial particular. También mostramos que es poco probable que las heurísticas administrativas simples, como depender únicamente de la selección basada en el precio o implementar precios fijos, sean efectivas para minimizar los sobrecostos.
Elham Ghazimatin, Erik Mooi y Jan Heide, «Movilización de la organización temporal: los roles de gobernanza de la selección y la fijación de precios, ”Revista de Marketing.
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Eso es todo, me despido querido adictos del marketing.
